Stephan De Brouwer & Kristel Muls – McDonald’s België

Met Kristel (Communicatieverantwoordelijke) had ik reeds over duurzaamheid bij McDonald’s gesproken.  Ik was aangenaam verrast toen Stephan (CEO) instemde om samen met haar een gesprek in de diepte aan te gaan!

Beste Lezer, voor u aan deze tekst begint, best eerst even de algemene inleiding op deze interviewreeks lezen...

Kent iedereen McDonald’s?

(Stephan)

McDonald’s is een bedrijf met een grote naam, iedereen denkt dat ze McDonald’s kennen.  Iedereen kent de naam, iedereen heeft daar een opinie over, maar daar horen ook een aantal verantwoordelijkheden bij.

Eerst het waarom weten

Voor je spreekt over hoe je zaken doet, is het belangrijk te weten waarom je de zaken doet.  Voor mij (Stephan) begint alles daar, alles moet in lijn zijn met wie je bent, of dat nu een persoon of een bedrijf is.  McDonald’s is niet zomaar een bedrijf dat hamburgers met frietjes en cola verkoopt, anders was het bedrijf zeker niet zo ver geraakt.  Alles zit in de manier ‘hoe’ je de zaken doet, maar vooral ook ‘waarom’ je de zaken doet.

Werken op de beste manier, elke dag

Eén van de waarden is ervoor zorgen om iedere dag, zeer eenvoudig, alles wat je doet op de best mogelijke manier te doen die dag.

De échte uitdaging zit erin dat je moet zorgen dat het de dag daarna beter is, en opnieuw de dag daarna.  Je moet dus in een constante vraagstelling zijn, open staan voor kritiek, en daar iets willen mee doen.  Vooruitgang en opbouwen, stap voor stap.

Cultuur van verandering

De cultuur van verandering zit gewoon in het bedrijf.  Wat er ook voorvalt, economische crisis, voedselcrisis, welke crisis dan ook, in het DNA van het bedrijf zit een cultuur van change.  We geloven in verandering, wij geloven in constante evolutie.

Vertrouwen als basis

Mensen zijn er niet voor te vinden om revoluties te hebben in de voeding, voeding is iets wat zeer gevoelig is.  Het gaat natuurlijk over smaak, maar het gaat zeker en vast over vertrouwen.  Voeding is een zeer essentieel iets, het is het enige commercieel product in hetwelke je zo veel spontaan vertrouwen hebt dat je bereid bent dat het een deel van jezelf wordt.

Je neemt het in, het wordt verteerd tot iets in je lichaam en gaat er voor een deel weer uit.  Het grootste deel blijft achter en wordt dus een deel van jezelf.  De connectie met voeding is dus van een andere orde dan jeans, een laptop of een auto.

Het beste doen voor de klanten

Dat betekent dat je goed moet nadenken over de vertrouwensrelatie met je klanten.  Je moet dat vertrouwen verdienen, je moet daar je verantwoordelijkheid in nemen, je moet het beste doen voor je klanten.  Als je het beste doet voor je klanten, dan ben ik er van overtuigd dat je ook het beste gaat doen voor je bedrijf, de financiële resultaten zijn dan het gevolg.

Innovatie met een reden

Continue verbetering, gekoppeld aan constante innovatie (niet innovatie voor de innovatie) en het geloof in integratie (wat het ultieme is van transparantie) en authenticiteit.

Integratie is ook het lokale aspect, niet enkel België, maar vooral ook het individu.  Het individu maakt de groep, de groep maakt uw lokale aspect.  Het is niet een groep die uw product gaat eten, maar een individu.

De juiste taal gebruiken

Het menselijke aspect is belangrijk.  Duurzaamheid is voor mij denken aan de mens en aan permanente evolutie.  Ik word soms nerveus van mensen die zeggen dat ze duurzaam bezig zijn, omdat ze een zeer korte visie hebben op milieu.  Of zelfs maar op een deel van het milieu: CO2 uitstoot, pesticides ja of nee, …

Er wordt dikwijls over PPP gesproken, People Planet en Profit, ik kan begrijpen waarom men dat gebruikt, maar voor mij is dat een taal van een bedrijf dat spreekt over zijn bedrijf waar de consumenten niet naar luisteren.  Ik hou meer van een taal die spreekt naar de consument, daarom spreek ik liever over de vier E’s.

De E van Environment

Environment, en dit op een brede manier: milieu, omgeving, architecturaal, dierenwelzijn, biodiversiteit, geluidsoverlast, de sociale omgeving, de culturele omgeving.

Dit laatste wordt in een duurzaamheidsverhaal snel vergeten, je moet de integriteit van een cultuur respecteren.

De E van Ethics

De tweede E gaat over Ethics, ethiek is fundamenteel bij alles wat wij doen.  Sociale, en ook filosofische ethiek is zeer belangrijk.

De E van Economics

Een derde E is Economics, en niet enkel op financieel vlak. Economie hoort een positieve impact te hebben op de omgeving, je moet bijdrage leveren aan de verdere economische uitbreiding van mijn stad, de regio, van ieder individu.  Ik moet een positieve impact hebben op de mensen die bij mij werken, de mensen die bij mijn leverancier werken.

Je hebt natuurlijk ook het economische van het bedrijf zelf.  Daar hangt alles aan elkaar, en profit is maar een deel van het verhaal.  Als je economisch verantwoord en duurzaam bezig wil zijn, dan is profit één van de gevolgen.  Het is noodzakelijk dat je economisch in balans blijft, je hebt verantwoordelijkheid ten opzichte van het systeem dat je opbouwt en verder wil opbouwen, voor de mensen die bij u werken, of dat nu rechtstreeks is, of via de leveranciers, al die micro-kosmossen die rond je bedrijf hangen.

Genetwerkte samenleving

Ieder bedrijf heeft een impact op het volledig economisch systeem van een land.  Kijk maar naar een netwerk zoals Linkedin, iedereen is met iedereen verbonden met slechts een klein aantal tussenpersonen.  Het zelfde geld voor de economie, je kan niet zeggen ‘dat is niet mijn verantwoordelijkheid’, je hebt steeds impact.

Als je economisch goed bezig bent, dan heeft dat impact op de gehele omgeving.  Het is heel belangrijk dat die drie elementen in balans zijn, je mag geen beslissing nemen die goed is voor het ene, en minder goed voor het andere.  Daarom ook het woord Evolutie (en dat is nog niet de vierde E), je moet vooruitgaan op alle aspecten.

Mensen laten aanpassen

Bij ons zien de mensen veel vuilbakken, we krijgen de vraag waarom we de mensen niet laten sorteren.  We hebben ooit de test gedaan in een restaurant, van zodra er iemand iets in de verkeerde vuilbak gooit is heel het systeem om zeep.  Je moet de mensen dus de kans laten om zich effectief aan te passen.  Er zijn in onze nieuwe restaurants 2 vuilbakken: een voor PMD, een voor de rest.

Het is de bedoeling dat eens iedereen dat door heeft, we weer een stapje verder gaan.  Iedereen is wel gewoon om thuis te sorteren, maar in een restaurant is dat weer iets anders.  Het heeft geen zin om dingen te veranderen als niet iedereen mee is. Je moet ook het waarom van een volgende stap uitleggen: komt dit omdat er druk is van buitenaf, of komt het vanuit het geloof dat het iets gaat bijbrengen aan de visie van het bedrijf.

Kliksysteem

We werken steeds met een klik, zoals een lift klikt wanneer hij een verdiep passeert: als je duurzaam vooruitgaat, dan gebeurt dat stap voor stap en je verzekert je ervan dat elke stap definitief is.

De E van Empathy

De 3 eerste E’s moeten in combinatie staan, en opdat die kunnen functioneren moet je de vierde E, die van Empathy hebben.  Het is zoals een driehoekige piramide, waarbij het fundament van de piramide de Empathie is.  Alles wat gebeurt in die piramide moet via die basis gaan.

Je moet wat je hoort altijd parafraseren, er is niemand die een andere altijd onmiddellijk verstaat, er zijn altijd subtiliteiten waardoor er kansen op misverstanden zijn.  Een dubbelcheck is dus altijd goed.

Empathie is nodig om goed te kunnen luisteren naar de reacties telkens je een stap zet.

Impact voelen

(Kristel)

Geen enkele werknemer die bij ons start weet hoe hij onze frieten moet bakken, welke temperatuur de olie moet hebben, welke de veiligheidscontroles zijn.  Vanaf dag 1 wordt iedereen opgeleid.  Als wij in het begin hier kwamen werken zijn we ook naar het restaurant gegaan en opleiding hebben gekregen.  Hoe kan je weten welke impact de dingen hebben, als je de werkvloer niet kent?

We gaan regelmatig meedraaien op de werkvloer, ook de CEO, gaat een paar keer per jaar meedraaien in een restaurant.  Hij gaat dan drie opeenvolgende dagen in een restaurant werken.  De eerste dag vragen de mensen zich af wat die van het kantoor hier komen doen, ze letten op dat ze niets verkeerd doen.   De tweede dag ga je mee op in de routine, de derde dag ben je gewoon iemand die meedraait.  Die dag krijg je de belangrijkste informatie, zo zit je niet in je ivoren toren.

De Waarom vraag

(Stephan)

Bio is bezig aan een opwaartse beweging, maar bio is één antwoord.  Als mensen daarover bezig zijn, dan stel ik de ‘waarom’ vraag.  Ik blijf die vraag herhalen om zo tot de kern te komen.  Eén van de manieren om die essentie dan te beantwoorden is inderdaad bio, het beantwoordt de wens van ieder individu naar duurzaamheid.

Hoe kan ik die wens als bedrijf beantwoorden?  Wij hebben ongeveer 60 producten, daarvan zouden we er bijvoorbeeld 3 bio kunnen aanbieden en daarmee zeggen dat wij ons deel gedaan hebben.  Een klant kan naar de winkel gaan en zeggen ‘die en die producten koop ik bio, want het is betaalbaar, voor de rest neem ik gewone producten’.  Hoe geraak je met die instelling vooruit?  Dat is wel een manier om vooruit te gaan, maar je beantwoordt nog altijd niet aan de essentie van de vraag en de diepe verwachting van de mensen.

Perceptie van McDonald’s

Als bedrijf wordt McDonald’s zeker niet bekeken als een duurzaam bedrijf, een bio-bedrijf.  Maar in alle aspecten van het werken let ik er op dat ik vooruit ga naar iets wat ideaal is.  Als ik op een bepaald moment aan 95% van mijn ideaalbeeld ben, dan weet ik dat ik ethischer handel dan gewoon een paar potjes bio producten aan te bieden.

Als er vragen zijn in de maatschappij, dan wordt dat door de pers gesynthetiseerd en gesimplifieerd, maar men vergeet altijd wat de grondige redenen zijn.  Als je aan de grondige redenen gaat werken, dan ga je op lange termijn effectieve resultaten krijgen, dan ben je duurzaam bezig.

We lopen aan de top

Dit is de manier van functioneren van McDonald’s België, en ook meer en meer de manier van McDonald’s in de rest van de wereld.  Ik heb niet de pretentie te zeggen dat wij de koplopers zijn, ik word ook geïnspireerd door andere collega’s, maar we behoren zeker bij de landen die mee vooruit lopen.  Dit heeft zeker te maken met de cultuur, met de omgeving, met de fysieke realiteit.  Het is bij ons veel eenvoudiger te doen, ik ben verantwoordelijk voor ‘maar’ 63 restaurants, waarvan er 62 worden gerund door franchisenemers, dat is een ander gegeven dan bij collega’s waar 80% van hun restaurants bij franchisenemers zitten.

Baas overtuigen

(Kristel)

Ik krijg dikwijls de vraag hoe ik mijn baas overtuig voor al die investeringen.  Ik vind dat er ergens iets niet juist zit als je een baas moet overtuigen.  Als je iets moet doen, omdat het één van uw waarden is van het bedrijf, dan is alles wat je doet gewoon een logisch gevolg daarvan.

Een baas zou zich eerder moeten afvragen waarom we die dingen niét zouden doen.  Je mag niet een aantal acties gaan doen van ‘ik wil duurzaam zijn’.

Cultuur van duurzaam samenwerken

(Stephan)

Ik moet de mensen overtuigen om ze mee te hebben, dat is een volledig andere aanpak.  Als er een contract is met een franchisenemer, dan is er via een contract een zeker kader geschapen, maar ik kan niet van die mensen eisen dat ze morgen enkel groene energie aankopen.  Zij moeten tenslotte de factuur betalen.

Wij hebben daar stap voor stap aan gewerkt, in 2001 hebben we de visie daarover ontworpen, we hebben die toen verkocht aan het management zodat zij er zich 100% van bewust waren.  We hebben toen onderzocht hoe we via verschillende elementen het project konden doorvoeren, je moet zien dat je de taal van de mensen kan spreken.  De dag dat we met de franchisenemers rond de tafel zaten om het voorstel uit te leggen, dat we een contract voor groene energie konden tekenen, kregen we binnen de 10 minuten een OK.

De trage (?) weg

Het is een kwestie van delen, werken volgens de co-creatieve principes.  Ik hoor anderen zeggen ‘moet je daar zoveel tijd in stoppen in dat discussiëren.  Inderdaad, in het begin spendeer je daar veel tijd aan, maar daarna, in de efficiëntie en de snelheid waarmee je dingen kan invoeren, is dat een ander verhaal.

Het is dan niet meer ‘het is een idee van Stephan, of van Pol of Jacques’.  Stephan, Pol of Jacques brengen inderdaad het idee aan.  Ofwel wordt het onmiddellijk van tafel geveegd omdat het idee niet tegen kritiek kan, ofwel nadat het idee onder vuur heeft gelegen houdt het toch baan en wordt het idee versterkt.  Bij dit laatste loopt op het einde van de vergadering iedereen naar buiten met het idee “het is ons en mijn idee”.   Op deze manier hoef je geen enthousiasme op te wekken, het is een deel van hunzelf.  Je hoeft niet te beïnvloeden of te inspireren.

Als je op deze manier werkt is het inderdaad in het begin een trage weg, de mensen vragen zich af of je een verborgen agenda hebt. Maar de mensen zien dat het werkt en beetje bij beetje bouw je het vertrouwen op.  Als je een paar succesverhalen hebt, dan begint het snel te gaan.  Al de negatieve gevoelens en onzekerheden verdwijnen en je komt tot een gezonde relatie.

Samen over de eindmeet

Voor mij is een leider ook iemand die meegaat.  Als er te fietsen valt, dan fietst hij mee, hij kijkt niet vanop afstand.  Het is ook niet iemand die iedereen achter zich laat, die de eerste wil zijn aan de eindmeet.  Hij is ook niet diegene die achteraan fietst en zegt ‘doe maar’.  Het is de groep die moet winnen, dat betekent ook als er een overwinning is, dat hij niet moet zeggen ‘zie je wel, ik had wel gezegd dat het ging werken’.  Dat mag je nooit zeggen, je moet eerder zeggen ‘we hebben het gehaald omdat we er samen voor gegaan zijn.’

Macht versus kracht

Ik ga niet zeggen dat managers niet goed zijn, er zijn voldoende managers, ambtenaren die ondernemerschap tonen.  Het heeft niets te maken met de titel.  De grote successen die er geweest zijn komen door mensen die gedurfd hebben uit de comfortzone te stappen en als je dan anderen rondom jou krijgt die hetzelfde doen, dan krijg je kracht.

Grote successen bevinden zich altijd aan de edge tussen falen en succes.

Als ik kijk naar wat er gebeurt in de politiek en bedrijven,  dan zie ik hoe men onderschat hoe sterk kracht is, en hoe futiel macht is.  Veel managers zijn bezig met macht in plaats van met kracht.

Daadkracht

Eens iedereen akkoord is moet de leider terug zijn functie invullen, wat niet altijd gemakkelijk is.  Het is dan aan de leider om te faciliteren zodat alle barrières (en die zullen er altijd zijn) verdwijnen, of de mensen begeleiden om er tussen te laveren.

Model van partnerschap

Ons model van partnerschap heeft er voor gezorgd dat we constant voor innovatie zorgen zonder veel barrières.  Wij werken met het systeem van open boeken,.

De kostprijs wordt bepaald door de prijzen van de ingrediënten en de loonkosten plus een marge.  Met de partners bepalen we de marge, en dan zijn we vertrokken.  De leverancier weet dat hoe beter hij een product maakt, hoe meer de klant tevreden is.  Zo is de leverancier ook winnende partij.

De juiste prijs

Bovenop de standaarden die ons opgelegd zijn (door de Belgische wetgeving) vragen we nog extra dingen.  Al die kosten worden daarin bijgenomen, we gaan dus niet extra onderhandelen.

Er gaat dus  een extra prijs moeten betaald worden voor een hamburger, maar die prijs is de juiste prijs.  De leverancier weet dat zijn kosten gedekt worden en dat hij zijn marges gaat halen.  Als ik kom met de idee van een nieuw product, dan is dat gemakkelijk in gang gezet.

Aankoopbeleid

(Kristel)

Met GAIA hebben we gewerkt rond de eieren van kippen met vrije uitloop.  Een groot deel van onze eieren waren scharreleieren, voor hen was dat ok zolang het maar geen eieren vanuit legbatterijen zijn.  Als we dan toch de stap zetten, dan kijken we onmiddellijk naar vrije uitloop eieren, momenteel zitten we aan 98%.

Als we onze franchisenemers verplichten om over te schakelen naar vrije uitloop eieren, dan kost hen dat veel centen, maar dat is een afweging die ze maken.  Als we daar een voortrekkersrol kunnen in spelen, en zo de rest van de industrie een voorbeeld kunnen geven, dan weegt dat op tegen de kost.

We proberen zoveel mogelijk lokaal aan te kopen, in België of de omliggende landen,  98% van onze ingrediënten komt uit Europa.  De helft van ons vlees komt uit België, een deel uit Nederland en Ierland.  De aardappelen komen voor 50% uit België, de rest uit Nederland.  Onze ijsbereidingen komen van Friesland Campina uit België, de broodjes worden hier gebakken.

Samenwerken met NGO’s

Wij zijn overgestapt van foam naar recyclage verpakking, daarvoor hebben we samen gewerkt met WWF.  Het was ook de bedoeling de hoeveelheid gerecycleerd karton te verhogen, wij zijn gestart met 60%, nu zijn we boven de 90%.  Dit wil niet zeggen dat we gedaan hebben, want dit gaat enkel over het recycleerbare materiaal;  We mogen nooit 100% gerecycleerd materiaal gebruiken omdat we bezig zijn met voeding.  De folie langs de binnenkantvan het karton dat in aanraking komt met voeding moet nieuw papier zijn.  Dat papier komt van Europese bomen uit goed beheerde bossen.

Wij hoorden (empathie 😉 ) van groepen zoals WWF dat het bosbeheer in Europa kon verbeterd worden.  We hebben toen o.a. met WWF contact opgenomen om het ideale lastenboek van papier mee op te stellen.

Supply chain betrekken

(Stephan)

We hebben samen met hen en onze leveranciers gewerkt aan het ideale lastenboek, dit heeft geresulteerd in een lastenboek voor onze leveranciers.  We hebben gekeken naar het kostenplaatje en de prijs bepaald.  Toen we omschakelden van foam naar papier hebben we de fabrikant de mogelijkheid gegeven over te schakelen.

Evalueren & evolueren

(Stephan)

Je moet er voor zorgen dat je niet met a one-bullet oplossing naar voren komt, oplossingen zijn niet snel.  Neem er voldoende tijd voor.  De oplossingen worden een drietal maanden uitgetest, daarna evalueren we en stellen we eventueel bij.

Voor het varkensvlees hadden we GAIA beloofd dat tegen een bepaald moment iets in orde zou zijn.  Bij de testfase was er een probleem en hebben we hen gemeld dat het met een tweetal maanden zou uitgesteld worden.  We zijn ondertussen 5 jaar verder en het loopt goed.

Put your money where your mouth is

Er is een groot verschil tussen wat de mensen zeggen en wat de mensen doen.  Dat is zoals de foto van die gigantische olifant waar bovenop een kindje zit dat de olifant aanstuurt: als mensen spreken is het het kindje dat spreekt, maar je moet praten tegen de olifant, die heeft de macht. De ene is I wish de andere is I want.  Als de olifant beslist om naar het water te gaan, dan zal het kind hem niet kunnen tegenhouden.  Bij de mensen is er altijd een verschil tussen wat ze graag hebben, en wat ze doen.

Daarom heb ik het zo moeilijk met sommige bedrijven die aan greenwashing doen, tegenwoordig is dat eerder bluewashing, want het nieuwe groen is blauw.

Attitude bepaalt imago

Het is de attitude van een bedrijf dat zijn imago bepaalt, het is niet een of twee marketingstunts die het gaan maken.  Als je de juiste attitude hebt, dan kan je dat nog altijd ondersteunen met marketing.

Als bedrijf zijn de initiatieven die je neemt de facto duurzaam.  Ondernemerschap is gelinkt aan duurzaamheid, er is geen enkele ondernemer die iets opbouwt opdat het maar twee jaar lang zou duren.  Een ondernemer kijkt niet alleen naar het uiteindelijk resultaat, maar ook naar de reden waarom en hoe hij het doet.  Dat is het grote verschil tussen ondernemerschap en management.

Systemen veranderen

Dankzij de technologie van vandaag, dankzij de openheid van de mens is de mens ook serieus geëvolueerd.  Omdat de mens wordt geconfronteerd met veel nieuwe ideeën, evolueert hij ook, de verwachtingen en denksystemen veranderen dus ook.

Als je over de generatie Y spreekt en je vergelijkt dat met babyboomers, kan je je afvragen of die van dezelfde planeet komen.  Bij babyboomers kon je nog zaakjes doen waar men niets van af weet, transparantie en openheid was daar niet echt een noodzaak.  Vandaag kan dat niet meer, iedereen kan in een bedrijf komen met een Iphone, het zijn niet alleen de journalisten die met een verborgen camera komen.

Mensen stellen de juiste vragen

(Kristel)

Mensen weten nu ook welke vragen ze moeten stellen.  De oplossing is dikwijls niet van belang, de juist vragen stellen is van belang.  Als je de juiste vragen kunt stellen, dan komen dikwijls de oplossingen vanzelf.  De mensen weten meer en meer hoe ze de vragen moeten stellen, en ze willen onmiddellijk antwoord.

Niet naïef zijn

(Stephan)

Je moet natuurlijk niet naïef zijn, ik ben geen utopist, bij de drie E’s heb je ook het economisch aspect.  De dingen moeten doenbaar zijn.  Alle ideeën moeten ons brengen naar een uitvoering ervan.  Iedere verandering moet wel degelijk de kern meegemaakt hebben door de mensen te betrekken: 1) de mensen die werken onder de brand McDonald’s, 2) de klanten.

De brand is de eigendom van de klant, het bedrijf is de eigendom van de mensen die er werken.  De klanten geven ons de toelating om even in onze stoel te gaan zitten.  Dit is belangrijk om te beseffen.

Alleen moeilijkheden met mezelf

Er zijn weinig zaken waar ik het moeilijk mee heb, ik heb alleen moeilijkheden met mezelf…  Voor mij gaan zaken soms niet snel genoeg, ik moet geduld hebben zodat mensen ook hun tijd kunnen nemen.  Ik heb veel empathie, maar ik zit soms een paar jaar voorop.  Ik ben er mij van bewust, maar het is en blijft moeilijk.

Talent management

McDonald’s heeft al lang door dat het zonder mensen niets wordt, alles zit in het talent management van het personeel.  Volgens mij werkt iedereen als in een vierhoek die in evolutie is, de taak van een leider (noem hem een coach als je wil) is om elke persoon zo goed mogelijk te kennen om te zien wat de volgende maat van de vierhoek is, dat kan evolueren in de hoogte, dat kan evolueren in de breedte.

Elke keer als je komt tot die nieuwe vierhoek, is er nog ander potentieel.  Men zegt soms ‘als de mensen dat willen’.  Fundamenteel wil de mens evolueren, het is aan u, als verantwoordelijke, de omstandigheden te maken zodat die persoon voldoende zelfvertrouwen heeft en wenst te evolueren.  De wil is telkens aanwezig, de wens niet altijd.

Ambassadeurs

Je stopt veel geld in opleiding, franchisenemers moeten overtuigd worden hun mensen op te leiden.  Puur financieel steek je daar veel in, maar ik ben ervan overtuigd dat je er zo veel meer uit terug krijgt.   Je zal mensen hebben die weggaan, maar die gaan sowieso weg. Het is niet de bedoeling iets te geven en zo de mensen vast te houden. Vergeet niet als de mensen dan weggaan ze nooit zullen vergeten wat ze bij u gekregen hebben.  Ze hebben kansen gekregen die ze voordien nooit gekregen hebben, zodat ze ergens anders verder kunnen evolueren, die mensen blijven ambassadeurs.

Natuurlijke diversiteit

(Kristel)

We hebben mensen die beseffen dat ze op de arbeidsmarkt geen kans hadden wegens tekort aan diploma’s of ervaring.  Wij vragen geen diploma’s en ervaring, het maakt niet uit van welk land je komt, welk geloof je hebt, als je maar de juiste attitude hebt.  Als je bereid bent te werken, en je bent klantvriendelijk, dan krijg je bij ons alle kansen.

Er zijn mensen die bij ons komen werken omdat het perfect combineerbaar is met hun gezin.  We hebben brede openingsuren, dus we hebben mensen nodig die op een verschillend tijdstip willen werken, iedereen vult elkaar aan!  Wij hebben geen specifiek diversiteitsplan, de diversiteit die er is, is een gevolg van hoe we zijn.  Er zijn restaurants waar 18 verschillende nationaliteiten werken, ongeveer 25% van onze werknemers zijn van niet Belgische afkomst.  Voor de helft is het een eerste werkervaring, ongeveer 40% heeft geen hoger diploma.  Als persoon heeft iedereen zijn waarde, zijn talenten.

Waardenmatch

(Stephan)

Bij een bedrijf moet er een match zijn tussen de waarden van het bedrijf en zijn werknemers.  Als je tijd in je mensen steekt, feedback aan je mensen vraagt, dan ga je vooruit.  Je hebt feedback nodig om verder te kunnen.

Wees eerlijk, vooral met jezelf, vraag ook aan anderen om eerlijk te zijn naar jou toe.  Daarom is die feedback zo belangrijk.  Zowel positief of negatief, geef ideeën.  Wij hebben niet alle wetenschap in handen.

Eerlijke feedback

Het is een vorm van respect om tegen iemand te zeggen dat hij het niet goed doet, je moet wel zeggen wat de redenen zijn.  Ik heb het daar ook soms moeilijk mee.  Je moet dat direct zeggen, niet wachten omdat je die persoon daar niet lastig mee wil vallen.  Echte empathie impliceert dit ook!  Dit is de manier om te werken als je wil dat die persoon echt vooruit gaat!

Als je je mensen laat groeien, dan groei je gewoon mee!  Af en toe gaan ze natuurlijk jou voorbij, maar iemand die je voorbij steekt, neemt je altijd een deel van de weg mee.  Er zijn veel mensen die andere mensen tegenhouden uit schrik dat over hen heen gestapt zal worden.  Dat is mij ook al voorgevallen, maar ik heb gezien dat ze mij hebben gebracht naar mijn volgende stap.  Evolutie is nooit ten opzichte van de andere, maar wel tegenover jezelf.

Deuren opengooien

(Kristel)

Wij zijn heel lang van het principe geweest dat we de dingen doen omdat we vinden dat we ze moeten doen, maar we zijn daar nooit mee naar buiten gekomen.  Wij wisten dat we van in het begin met duurzaamheid bezig zijn geweest.

Maar op een bepaald moment was het debat er, er waren een aantal percepties. Dit heeft ons van de ene op de andere dag toegelaten om onze deuren open te gooien, zowel intern, als bij de leveranciers.  We zijn compleet transparant.  Wat je ook wil zien, ik nodig je uit, ik nodig journalisten, consumenten uit om in gelijk welke schakel van het bedrijf te komen kijken.

Holistische aanpak

Onze aanpak werkt omdat wij die holistische aanpak hebben, omdat we stap voor stap blijven vooruitgaan.  Op een zeker moment zegt iemand “tiens, McDonald’s doet dit, het zal wel greenwashing zijn”.  Mensen stellen dan de vraag: “ben je bezig met verpakking”, “ja”, “en ben je bezig met personeel”, ”‘ja”, “en dit”, “ja”, “en dat” , “ja”…

Elk individu zal je altijd eerst aanspreken over wat hij belangrijk vindt.  We beantwoorden dan aan iets wat voor die persoon belangrijk is, maar die zal dat wat te toevallig vinden.  Als hij naar de andere zaken zou kijken, dan zou hij zien dat we op alle niveaus bezig zijn.

Crisis

(Stephan)

Als je iets wil doen, doe het dan goed of het heeft geen zin.  Het is dankzij die filosofie dat we nu de resultaten hebben die we hebben.  Ik hoor dikwijls dat het komt omdat de economie nu moeilijk gaat en omdat wij lage prijzen hebben dat mensen gemakkelijker bij ons komen.  Ik weet dat het bij anderen in dezelfde branche niet zo goed gaat.

De mensen zeggen ‘kijk, het is crisis, maar niettegenstaande de crisis blijven jullie investeren, en het gaat niet alleen over de prijs’.  Natuurlijk is de prijs af en toe belangrijk, maar de andere prijs, die men altijd vergeet is wat elk individu moet opzijzetten van zijn geloof om uw product te gaan gebruiken.

De prijs van iets is niet alleen het geld, mensen zijn gemaakt van gevoelens.  Daar draait de wereld rond, dit is ook wat ons door de crisis zal krijgen.  Mensen geloven in verbetering, mensen zijn geen machines!

Toen ik Kristel vroeg naar een interview heb ik mijn stoute schoenen aangetrokken en gevraagd of de CEO er ook bij kon zijn.  Binnen de kortste keren kreeg ik een positief antwoord.  Na dit gesprek begrijp en voel ik waarom…  Ik ga binnenkort met veel plezier een McDo binnenwandelen!

Franky De Cooman

Met dank aan Mieke De Pril voor de redactie.

Advertenties

2 Responses to Stephan De Brouwer & Kristel Muls – McDonald’s België

  1. anne laga says:

    proficiat!
    dank je wel, zo kan ik ook es anders naar macdonald kijken

  2. Victor says:

    respect!

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: