Jan Wyckaert – Vredeseilanden

Jan WyckaertHet verhaal achter de alom gekende ‘mannetjes’ krijg ik uit eerste hand van Jan Wyckaert,  verantwoordelijke programma noord en externe relaties bij Vredeseilanden.

Beste Lezer, voor u aan deze tekst begint, best eerst even de algemene inleiding op deze interviewreeks lezen...

 Fusie van 3 organisaties

Vredeseilanden is de fusie van Coopibo, Fado en Vredeseilanden. De naam Vredeseilanden werd weerhouden omdat die het best gekend was bij het publiek.  De drie organisaties zijn ontstaan vanuit de solidariteitsbeweging die ontstond rond de Noord-Zuidthematiek.   De fusie kwam er als antwoord op de versnippering in het landschap en omdat de 3 organisaties op zich te klein waren om voldoende ‘soortelijk gewicht’ te vormen. Vanuit inhoudelijke complementariteit wilden we een ‘rijkere’ organisatie worden.

Niet zuilgebonden

Vredeseilanden is een pluralistische organisaties niet gelieerd aan een belangengroep, noch aan een politieke, filosofische beweging.  Dit heeft als wezenlijk voordeel dat we onze eigen lijn kunnen trekken. Op zich geeft dit veel bewegingsvrijheid. Anderzijds moeten we onze ‘achterban’ zelf ‘verdienen’. Vandaar onze jaarlijkse januari-campagne.

Focus

We hebben de nodige tijd genomen om de fusie te consolideren. Verschillende culturen bij elkaar brengen is niet eenvoudig.  De bedoeling was om te komen tot 1+1=3. De fusie moest inhoudelijke meerwaarde creëren.

Uit het toekomstcongres dat we 2 jaar na de fusie organiseerden, bleek dat we met te veel bezig waren. We hadden programma’s rond gezondheid, onderwijs, landbouw, habitat, infrastructuur…  Om een wezenlijk verschil te kunnen maken drong specialisatie zich op.  We hebben ons toegespitst op landbouw. De andere programma’s werden uit gefaseerd.

Landbouw

Armoedecijfers tonen aan dat  1 miljard mensen rond moet komen met minder dan één dollar per dag.  Meer dan 60% daarvan is boer.  Boeren kunnen meestal instaan voor eigen voedselvoorziening, maar raken hun producten vaak niet kwijt raken in het marktcircuit.  Inkomsten zijn nochtans broodnodig voor gezondheid, scholing, huisvesting, …  vandaar de focus op boeren als hefboom voor de armoedebestrijding, gekoppeld aan de vraag wat er nodig is om boeren toegang te geven tot lokale, regionale of internationale markten.

Inclusieve handel

We zijn nog meer gaan focussen waardoor onze missie nog scherper werd afgebakend: een inkomen voor georganiseerde boeren uit duurzame familiale landbouw via inclusie in de keten.  Waar we vroeger werkten op het productieniveau (hogere opbrengsten, betere kwaliteit) zetten we nu in op de volledige keten: van producent over verwerker, transporteur, distributeur tot consument.  Uitgangsvraag: wat is er nodig om boeren en hun organisaties als volwaardige actor te laten participeren in de keten? Als NGO neem je een andere positie in: je zet niet alleen meer in op de ondersteuning en versterking van boerenorganisaties, maar je stelt jezelf ook op als facilitator.

Projecten als labo’s

Projecten op zich maken geen verschil.  Met projecten help je een ‘handvol’ boeren vooruit, maar daarmee los je de globale problematiek rond landbouw en armoede niet op.

Vredeseilanden zet projecten op als labo, als experiment.  Met de lessen die we, met vallen en opstaan, trekken uit die projecten trachten we een breder discours uit te bouwen.  We gaan in dialoog met politieke en economische actoren die wel een verschil kunnen maken.  Een voorbeeld: we lieten de voormalige topmensen van Carrefour en het VBO, samen met journalisten van diverse opiniërende Belgische media, kennis maken met het fairtrade-model door ze uit te nodigen bij een interessante koffie-coöperatie in Ecuador.  Doelstelling: het debat rond eerlijke handel stimuleren bij grote actoren in het maatschappelijke, economische en politieke veld.  Dit was de aanleiding voor het VBO om rond dit soort thema’s te beginnen werken, onder meer rond  handel als onderdeel een breder duurzaamheidsverhaal.

MVO

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen wordt vaak gezien als ‘iets dat er bij komt’.  Het wenselijk scenario is dat duurzaamheid tot in de kern van het bedrijf doorgetrokken wordt, dat het deel gaat uitmaken van de corebusiness, van de strategie van het bedrijf.

Rijst

In Benin zagen boeren een opportuniteit om in de bas-fonds (rivierbeddingen en valleien die vollopen tijdens het regenseizoen) rijst te telen.  De boeren hebben coöperatieven opgezet.  Aanvankelijk produceerden de boeren genoeg om zichzelf van voedsel te voorzien. Op enkele jaren tijd steeg de opbrengst van 500 naar 5000 ton.  80% van de rijstoogst zouden de boeren kunnen verkopen om zo aan een inkomen geraken.

Ze stelden zich de vraag wie de potentiële verwerkers en afnemers waren, welke prijzen ze konden krijgen.   Samen met de boeren hebben we dit in kaart gebracht.  Er bleek een enorme afzetmarkt voor rijst te zijn in Niger, een buurland met een snel groeiende bevolking.

Een ander gegeven lag veel moeilijker: de lokale markten worden bevoorraad door rijst uit Azië, de zogenaamde Don Japonais.  Dat is kwaliteitsrijst die gesubsidieerd dus goedkoop op de lokale markt verhandeld wordt.  Dit mark ontwrichtend systeem is een structureel probleem in heel West-Afrika. Politieke elites hebben er belang bij goedkope rijst te importeren zodat de stadsbevolking gevoed kan worden.

Bovendien was de lokale rijst van slechte kwaliteit, er zaten steentjes in, de verpakking was onaantrekkelijk, de opslagmogelijkheden en het transport  waren slecht uitgebouwd.  Op dat moment kwam Colruyt in het beeld, een bedrijf dat vanuit de kern met duurzaamheid bezig is.  Samen met Colruyt hebben we een proefproject opgezet.

Kwaliteit leveren

In een eerste fase analyseerden we hoe een boerenorganisatie onder fairtrade voorwaarden kon leveren aan onze markt.  In een tweede fase  moest de kwaliteit van de rijst opgetild worden zodat die geleverd kon worden aan de Belgische supermarkt.  Als statement kon dat tellen.  De rijst was niet in eerste instantie bedoeld om te exporteren. Maar de export van een of twee containers zou wel positieve kunnen bijdragen aan de lokale perceptie: als de Beninese rijst van zodanige kwaliteit is dat deze geëxporteerd kan worden, dan is deze rijst minstens even goed als de Aziatische: een uitstekend lokaal marketingargument.

Voor dit project zijn er mensen van Colruyt naar Benin gereisd. Omgekeerd hebben Beninezen stage gelopen bij Colruyt in Halle.  Via Colruyt werd Boost bij het project betrokken.  Boost is een van de belangrijkste Europese rijstimporteurs en hielp de boeren om het kwaliteitsniveau op te trekken.  Alle ketenactoren waren betrokken partij: producenten, verwerkers, importeurs, distributie, consumenten.

Reis naar Benin

In september 2011 lag de rijst in de rekken van de Colruyt winkels.  Op dat moment organiseerden we een missie naar Benin met onder meer Jef Colruyt, Piet Vanthemsche voorzitter van de Boerenbond en Marianne Thyssen als EU-mandataris, met in hun zog  journalisten van Knack, De Morgen, De Tijd en Radio 1. In Benin werden ze ontvangen door een gemengde delegatie met topmensen uit de politiek, landbouw- en bedrijfssector, middenveld en lokale media.  Terreinbezoeken werden afgewisseld door debat en dialoog over handelsbeleid, landbouwproblematiek, de rol van de private sector in ontwikkelingssamenwerking, duurzaamheid, enz…

Dit project was de aanleiding voor alle betrokken partijen om het eigen beleid rond duurzaamheid en inclusie van familiale boeren richting te geven.

Prijs briljantste mislukking

Wereldwijd zijn we, nog altijd met vallen en opstaan, met talrijke projecten en experimenten bezig. In Nederland kregen we in 2010 de prijs voor de meest briljante mislukking voor een kredietproject aan landbouwcoöperaties in Congo.  Experimenteren betekent ook mislukken. Mislukken is niet erg, als je kan leren uit wat misging.   Negen keer mislukken om de tiende keer iets te vinden waarmee je echt verder kan op grote schaal.  De sector van ontwikkelingssamenwerking moet die ‘briljante mislukkingen’ wellicht meer in de verf durven zetten.  De problematiek is zo complex dat het zelfs ongeloofwaardig is als je steeds met hoera-verhalen naar buiten komt.

Cycli van 6 jaar

Wij werken met programma’s van 6 jaar, dat heeft onder meer te maken met de subsidie-cyclus van de Belgisch overheid, onze belangrijkste financier. We maken een jaarlijkse omzet van 13 à 14 miljoen euro.  60% van deze middelen komt van de overheid, 20% van campagnes en schenkers, de overige 20% van andere institutionele donoren.

Meten is weten

Meten is weten.  Het domein van ontwikkelingssamenwerking is echter ontzettend complex.  Vraag is hoe je vooruitgang (of achteruitgang) in kaart brengt.

We hebben getracht meetinstrumenten op te zetten die naast economische, ook de sociaal- culturele en ecologische variabelen in kaart brengen, zo trachten we de landbouw- en voedingsketens te screenen op ecologische impact.  We willen vermijden dat bepaalde ketens economisch perfect in elkaar zitten, maar ecologisch een ramp zijn.

Voedselcrisis

Wat we doen moet relevant blijven in een wijzigende context.  De voedselcrisissen vandaag wijzen op een structureel probleem morgen: hoe zullen we in 2050 9 miljard mensen voeden terwijl grond en grondstoffen schaars worden, de watertafels dalen, het klimaat opwarmt.  Sommigen zien de oplossing in productiviteitsverhoging via schaalvergroting en  nieuwe technologieën.  Wellicht is een ander model interessanter: duurzame familiale landbouw is in staat de wereld te voeden en dit binnen de ecologische grenzen van de planeet.

Op initiatief van de Wereldbank en de VN onderzocht een breed wetenschappelijk panel deze hypothese. Meer dan 60 landen namen deel aan de ‘International Assessment for Agriculture & Sustainable Development’. IAASTD toonde aan dat, mits een efficiënte organisatie, familiale landbouw een goed alternatief kan zijn om uit de urgente voedsel- en ecologische crisis te geraken.

Groeilogica

Bedrijven hanteren een winst-logica. Tegelijk groeit in het bedrijfsleven het besef dat het verhaal eindig is als er ongelimiteerd geput wordt uit het ecologisch en sociaal kapitaal..

Unilever lanceerde vorig jaar een nieuw businessplan waarin duurzaamheid centraal staat.  Zo wil Unilever tegen 2020 100% van de grondstoffen betrekken uit duurzame landbouw.  Het bedrijf wil haar winst zien stijgen, en tegelijk de helft minder ecologische en sociale impact realiseren.  Haalbaar?  Unilever steekt wel haar nek uit.

Farmer Effect

Vorig jaar organiseerden we ‘The Farmer Effect’, een colloquium i.s.m. de KULeuven.  Professoren en deskundigen van het HIVA en de departementen landbouweconomie en antropologie reflecteerden op onze praktijkervaring.

We willen met iedereen de dialoog aangaan in onze zoektocht rond The Farmer Effect. De armoedeproblematiek gerelateerd aan landbouw appelleert vaak aan onze hulpreflex.

Vredeseilanden probeert vanuit een andere bril te kijken en de vraagstelling om te draaien: hoe kunnen familiale boeren, indien goed georganiseerd en degelijk geflankeerd, een bijdrage leveren aan de wereldwijde voedselvoorziening, de armoedebestrijding en de ecologische crisis.   Op die manier zijn boeren geen ‘mensen die geholpen moeten worden’, maar worden het actieve hoofdrolspelers in de oplossing van een collectief, planetair probleem: ‘The Farmer Effect’.  Er is nog een hele weg af te leggen. Hoe gaan we de shift maken van een organisatie die steun vraagt voor ontwikkelingssamenwerking naar een organisatie die steun vraagt voor ‘The Farmer Effect’?

Experimenteerruimte

Wij denken lineair, cartesiaans, doelmatig.  De werkelijkheid is echter te complex om zich te laten vatten in doelstellingen en KPI’s.  Dit soort denken en handelen belemmert ons vandaag om adequate antwoorden te vinden op de problemen waarvoor de snel veranderende wereld ons plaatst.  We moeten veel meer kijken naar het systemische, naar de samenhang, het geheel. En vanuit dat geheel moeten we zoeken naar oplossingen.  We hebben nood aan ‘verbindingswegen’, eerder dan aan snelle autowegen die ons blind maken voor het landschap rondom ons.  Daarvoor is een ander soort leiderschap nodig, een andere taal ook en ruimte om deze dingen te kunnen doen.

Creatieve leiders

We hebben creatieve leiders nodig aan het roer, mensen die dwars door de schotten heen durven gaan, die met onzekerheid om kunnen gaan.  Managers moeten naar de achtergrond verhuizen, zij moeten de voorwaarden scheppen die nodig zijn om nieuwe oplossingen kansen te geven.  Vandaag zie je dat men gaat voor de zekerheid op korte termijn, een management dat duidelijkheid geeft, maar dat ons op lange termijn tegen de muur doet lopen.

In sommige bedrijven experimenteert men met nieuwe modellen. Bij Google bvb moet je geen verantwoording afleggen voor een substantieel deel van je werktijd. Je kan daar mee doen wat je wil, vanuit de overtuiging dat deze ‘vrije en creatieve ruimte’ ooit ten goede komt van het bedrijf..  Dat is omgaan met onzekerheid. Andere bedrijven geven bonuspunten als je communiceert over je mislukkingen, men ziet dat ‘leren uit falen’ op lange termijn meer kan opleveren dan korte termijnsuccessen.

Omgaan met krachten

Hedendaagse, echte leiders gaan niet in het centrum van de macht staan, die weten om te gaan met de kracht van netwerken.  Die slagen er in zich te bewegen in die netwerken, zonder macht uit te oefenen.  De kracht komt dan uit de verbindingen die je legt tussen de veelheid van actoren in die netwerken.  Je leent je kracht niet meer uit macht, maar uit inspiratie, je zorgt dat de som van de delen in beweging komt.

We leven in een wereld waar mensen doorgedreven gespecialiseerd zijn.  Die specialisten gaan op zich niets in beweging zetten, maar diegene die er in slaagt die specialisten te verbinden…dat zijn echte leiders.

Dialoog

Een van de centrale waarden van Vredeseilanden is dialoog, dialoog in de echte betekenis van het woord.  Ik mag mijn visie hebben, die behoorlijk scherp kan zijn. Zoals jij ook jouw visie hebt.  Die visies mogen recht tegenover elkaar staan.  Waarachtige dialoog betekent dat ik me openstel en heel actief luister naar wat jij te zeggen hebt, en omgekeerd.  Het mag een clash geven, maar er moet ruimte gemaakt worden voor elkaar. Vanuit die dialoog kan de visie van elke gesprekspartner bijgesteld worden.

De wereld is niet aangepast aan dit soort van processen.  We worden afgerekend op de output, op de KPI’s.

Winst

Wat Vredeseilanden buitenshuis doet,  trekken we ook intern door.  We hebben een duurzaamheidsverslag volgens de GRI methode, zo meten we ook de ecologische impact van ons eigen kantoor.  We  hebben de voorbije jaren serieuze inspanningen gedaan om ons kantoor duurzamer te maken.

 

Ik kom mezelf ook tegen in heel dit duurzaamheidsverhaal, ik merk dat ik niet helemaal coherent handel met wat ik vertel. Tot voor kort reed ik 30.000 km per jaar met mijn wagen.  Vandaag doe ik de meeste werkkilometers met de fiets (ongeveer 1,5 uur per dag) of met het openbaar vervoer.  Daarmee realiseer ik niet alleen ‘ecologische winst’, ik merk dat het ook plezierig is en gezond.    Ik eet nog vlees, maar, ik ben daar heel bewust beginnen mee omgaan. Tegelijk merk ik dat het onmogelijk is om die houding consequent door te trekken: ik woon in een alleenstaand huis, ik eet alleen maar bio of fairtrade wanneer ik het in de rekken van mijn supermarkt vind, ik ben in Kroatië met vakantie geweest, enz…

Als organisatie open staan voor samenwerking, jezelf continu heruitvinden, werken met een positief verhaal.  Organisaties die écht met duurzaamheid bezig zijn, zullen hier wel oor naar hebben!

Franky De Cooman

Met dank aan Mieke De Pril en Evelien De Cooman voor de redactie.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: